创业中,如何评定技术合伙人的定位和分工

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  介绍本文的前提,是在创业中,一个创始人必须要找到一个技术合伙才能把事情干下去的情况;当然了,并不是所有的创业都需要靠技术推动,有一些领域里,你不需要技术取得惊人的地步,而真正需要的是你的商业模式,改变现状的高效营销技巧;在强依赖技术的创业公司,技术也并不是始终扮演着重要角色,本文探讨的,就是作为技术合伙人,在创业项目中的定位和角色认知。
  对于技术合伙人自己认为的定位和别人给这个角色的定位,差异很大。 

  一般的创始人都会想:“我只要把想法和规划设想出来,剩下的都是技术合伙人的事情了。”但技术人员一般不会这么认为,他们更倾向于有人把产品原型做出来,自己去做技术实现那部分的事情。甚至大公司的技术人员已经习惯设计人员把全部页面都切好,自己再开始写逻辑代码。  

  以上这种类型类似于外包,技术只是负责实现功能,并不参与产品原型设计和商业模式规划,但是探码科技在与众多初创企业合作过程中,渐渐的感觉的,技术合伙人应当充当更重要的角色,才能稳步的把产品推到前端。比如和创始人一起探讨商业逻辑,实现产品原型规划,然后再进入开发阶段。
经常在知乎上看到有人认为“技术合伙人对业务的把握和用户体验的设计感觉差的很远”。看到这样的评论,我也觉得苦笑不得。

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  曾遇到一个创始人,自己不懂互联网产品,现在在找技术合伙人,要求就是技术合伙要负责所的互联网产品以及网络营销,在寻找技术合伙人上也花费了不少力气。

  现状就是,中国并没有诞生成熟的产品经理人群,更不要说产品合伙人了。在产品没有很好的定义状态下,这个合作会出很大的问题。尤其是结合传统行业的互联网项目,往往创始人根本不懂互联网产品。要让他直接对接技术合伙人,中间其实有很大的一个壕沟。  

  解决方案有几种:要么创始人能做出产品原型;要么技术合伙人有很强的沟通和理解能力,能够自己做产品设计;要么需要一个中间的协调人:产品合伙人。  

  我更倾向于第二种,也就是创始人可以完全不用懂技术,但是可以把理念告诉技术合伙人,就能够按照自己的想法给出产品原型。但是,随着项目的进展,技术合伙人需要逐步的理解业务,并能够从技术层面逐步转向产品角色。这样,更能拓展了自己的职业发展。
  这样子存在的一个风险就是,创始人有种被架空的感觉,甚至感觉出来的产品不是自己亲生的儿子,但是这只是过渡阶段,如果创始人本身就有能力设计出产品原型,那当然是再好不过,在创业初期,人才有限的情况下,专业的事情交给专门的人干,才能让项目进展更快。

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  我们团队曾做对美外包开发5年多时间,在成立探码科技的时候,我们就总结经验,希望将美国硅谷创业模式、人才契约模式引入到国内来,开展一些合作,发挥各自特长。这个过程中也遇到许多阻碍,最大的阻碍就是信用机制的建立,中国式合伙人的分工和责权,是个可以长篇大论探讨的问题,待下次结题。
 

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